随着“云销售”浪潮的兴起，新零售与传统零售之间的边界越来越模糊，产品设计越来越个性化、业态发展越来越小众化、客户渠道越来越精细化。在此背景下，传统终端经营面临着机遇与挑战。在终端日常经营中“危”与“机”并存，小到商品出样、大到整店环境，一步失误，或处处被动；一招漂亮，亦可处处占先。品类管理是客户经理终端指导服务应关注的重要方面，笔者认为，避免终端经营“入坑踩雷”，可尝试从品类管理入手来提升终端运营水平。

零售方式在变化，但万变不离其宗，零售的本质没有变。有人说零售的本质是流量，是渠道，是黏合度。在笔者看来，“零售的本质就是把商品卖给消费者”，是“人、货、场”三要素的融合。商品的特性就是连接“人”与“场”，而加快商品周转，最直接有效的方法，就是执行品类管理的策略，以品类管理推动终端经营取得优势。

在实践中，还不同程度存在终端经营“随大流”的现象，从装修风格、销售模式到商品种类一味模仿却没有突出特色。事实上，一味照搬照抄，可能会因水土不服而导致终端经营一蹶不振；特别是在进行生鲜、进口商品等选择的时候要掌握时机，一定要先了解顾客的购物需求再决定。在终端经营中，除了要“知己知彼”之外，更需关注商品结构的更新迭代，要根据季节变迁、流行趋势等市场环境的变化，来动态调整优化商品的品类组合，以品类优势增强对消费者的吸引力。

保持品类优势，要杜绝经营商品的“杂而全”，通过有效的品类管理来提升消费者的体验感。在终端经营中常常会存在这样一个误区，认为品类越齐全、产品线越丰满就会越赚钱。有研究表明，经营成功的终端，通常都会去优化终端经营的商品品类、合理控制品类内商品的数量。以一家100平方米的零售店为例，通常开店之初，为了摸清消费需求可以引入较多的商品品类，但步入正轨后，最好保持商品数不超过3000个，即每平方米控制在30个左右。经营商品过多，不仅会存在资金占用风险，也容易使商品陈列看起来杂乱无章，影响消费者体验。同一商品类目内的品牌数量可按“1+3+N”原则，设“主品牌1个、副品牌3个、其他品牌不超过10个”。切忌提供过多的品牌，造成消费者选择困难，导致增加购物时间、降低购物热情、影响消费体验。

保持品类优势，可以通过新品引入低成本试错和筛选，选择多样而不重复的商品，快速识别畅销商品、删除低效商品。“不同的剧情、不同的舞台”，需要不同的角色扮演，需要不断补充和引入新品，但受制于有限的终端空间资源，引进新品也是一个不断试错的过程。不同类目的商品之间是一个有机的整体，在优化品类结构、调整商品数量的过程中，要以“用户的思维、整店的视野”来审视不同品类商品之间的关联性、可替代性。例如，牙膏与牙刷、沐浴露与浴巾、面包与牛奶等，不能因为某品类销售不好，就直接删除。在实际经营中，虽然有些商品销售不佳或利润薄，但这些商品的存在能起到吸引流量、提振整店销售的作用，要果断保留。

保持品类优势，要以数据为导向，“啤酒与尿不湿”关联营销的案例表明“数据比经验更可靠”。在终端经营中除要关注销售额、单品毛利率、存销比、周转率等基本指标外，更要重视对日销售流水和单据的跟踪分析。日销售流水和单据可以直接反映消费者的需求变化，可以把日销售流水数据按月或季度进行周期性分析，从中挖掘出销售时段与品类销量的关联性，找出各品类之间销售交叉率最高的商品，为终端精准营销提供依据。

品类管理要以发挥品类优势为导向，通过品类梳理细分、品类优化组合、品类关联营销等一系列举措，来更好地满足消费需求的变化，提高“人、货、场”三要素的融合度。终端是与消费者连接的体验基地，假设终端经营场景是一出“舞台剧”，那么成百上千种商品就是剧中的角色，不同的品类角色在经营活动中所起到的作用和意义是有一定差异的。品类管理的目的和意义就在于发挥每一种商品在角色扮演中的作用，以更好地强化消费者心中的商品印象，以消费者的角度思考品类间的相关性与创新点，助力终端做精做强。

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